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医生不推荐打九价疫苗如何避免空心化?地市级媒体这样闯出新生路

2020-06-28 19:49分类:最新新闻 阅读:

 

原标题:重塑融架构 闯出新生路

“广电+报业”整合的案例近两年来愈来愈多。自2018年以来,有大连、芜湖、晋城、鄂州、绍兴、淮北、湖州、珠海等20多家媒体掀起“广电+报业”整合之势。今年5月,《汕头日报》、汕头电视台等整合为汕头融媒集团,再次将“报台合并”的话题抛给了业界。

在媒体融合改革上半场,中央、省级媒体凭借理念、资金、技术、人才等多方面优势,不断做大做强,传播力、影响力持续提升。县级媒体充分运用政策赋能,抱团发展、深耕本土,全面建设县级融媒体中心。省、县两级的媒体融合改革先行一步,改变了原有媒体发展格局,夹在其中的市级媒体,承受着来自上下两级媒体的双向挤压,面临“空心化”的风险。

那么,担心被“空心化”的地市级媒体,他们的“广电+报业”是媒体整合还是媒体融合?是“两张皮”还是一只拳?如何在“报台合并”后尽快探出新路,发挥“合二为一”的效能?

破除瓶颈 融合上下里外

“媒体融合不是简单的机构改革,不能‘挂挂牌子’‘做做样子’,而必须打破原有发展模式和利益格局,破除体制机制瓶颈,实现流程、机制、管理等各环节的融合,实现资金、资本、资源等各要素的融合,真正从相加到相融,实现机构整合、工作磨合、人心契合。”绍兴市新闻传媒中心党委书记、主任,绍兴传媒集团董事长、总经理冯立中在接受《中国新闻出版广电报》记者采访时谈到了自己对“广电+报业”这一轮媒体融合的认识。

2019年4月23日,绍兴市委常委会审议通过绍兴市新闻传媒中心(传媒集团)组建实施方案。经过绍兴市委宣传部与绍兴市新闻传媒中心(传媒集团)党委反复研究,最终明确“三个条线、五大中心”的整体架构,即行政、采编、经营三条业务线,在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心5个二级采编中心。机构改革后,内设机构由改革前的49个压缩到25个,精简49%。尤其是按照“中央厨房”模式,新建了全媒体供稿的时政要闻部、社会民情部、专题部、地方部等部门,推进一次采集、多元传播。

在重建干部体系上,绍兴市新闻传媒中心组建后中层职数由改革前的112个核减至75个,中层岗位精简33%。对于因年龄原因退出中层岗位的原中层干部,结合个人意愿,委派担任部门业务指导,继续发挥作用。全面实行部门定岗定编定经费,按照先行政、再采编、再经营的顺序,分步推进1000多名员工双向选聘工作,其中精简行政岗位35%,增加采编、经营一线岗位员额,充分体现业务优先导向。

冯立中表示,绍兴市新闻传媒中心自成立之初,一直实施“移动优先”战略,整并原两单位新媒体部门,成立统一的数字传媒事业部。整合原绍兴日报社“掌上绍兴”和原绍兴广电总台“今日绍兴”客户端,全新上线“越牛新闻”客户端,打造新媒体拳头产品。“越牛新闻”2019年8月14日正式上线,至今用户量已从12.6万迅速增加到400万。同时,实施“网微端一体化”改造,关停绍兴广电网,上线新“绍兴网”。整合提升传统媒体资源,停刊《绍兴广播电视报》,推动报纸、广播、电视等各平台的改版优化。

同样,组建半年的河南济源新闻传媒中心也在重塑架构上下了大力气。

“面对报台融合的新课题,我们在全省率先实现了报台采编平台的互融互通,实现了内容编审、资源分发、协同管理和数据分析全流程管理。”河南济源新闻传媒中心党委书记刘宪宗向记者介绍,在机构重置方面,其内设机构由整合前的28个减少为15个,精减率为40%。干部结构得到优化,中层正副职数由整合前的46个核减至31个,中层岗位精简32%。精简行政岗位54%,新闻采编业务人员由整合前的184人增加到299人,充分体现业务优先导向。他们探索实施“九大融合”工程,推动理念、职能、队伍、平台、机构、机制、内容、渠道、市场等九个维度的全面融合,确保媒体改革“从头到尾、从里到外、从硬到软、从事到人”实现融合。

聚融探路 推进产业布局

融合不仅需要重塑组织架构,更关键的是将各个媒体聚融之后,在产业上能够有所发展。绍兴市新闻传播中心的做法可以为地市级“广电+报业”媒体融合提供参考。

据冯立中介绍,绍兴市新闻传媒中心成立一年以来,他们在整合资源上在三个方面积极探索:加快产业整合、拓展传媒领域、完善经营机制。

在加快产业整合上,他们围绕传媒产业链、传媒生态圈全面梳理产业发展方向,对原绍兴报业集团、绍兴广电集团下属26家公司全面清理整并,对没有发展前景、经营效益不佳的下属公司坚决关停,对业务类同的下属公司实行整合,一年来已清理整合下属公司10多家,努力实现“瘦身健体、突出主业、规范运行”,形成传媒服务、广告会展、延伸产业、投资业务等四大板块。

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